2024年05月19日 星期日
孙宏最大的爱好就是站在大窑湾港的28层大厦平台，看三个港区船进船出，车水马龙。他说，在这里看到的大窑湾如同一架巨大的钢琴，那些泊位就像琴键，而繁忙的疏港铁路和公路就像长长的五线谱，流动的集装箱和汽车则像跳动的音符。大连港就是这样演奏快速发展的蓝色乐章。
2003年4月港口政企分开、组建集团后，孙宏任大连港集团有限公司总经理。多年来，他以全力推进大连国际航运中心建设为己任，以高瞻远瞩的战略眼光、勇于探索的创新精神、务实忘我的工作作风，大胆创新、锐意改革，团结带领集团上下不断深化大连港的改革、管理与发展，有力推动了大连港这艘巨轮不断破浪前行，充分展示了新时期、新形势下现代企业家的崭新风貌和领军者风采。
作为由百年历史的传统国有企业到现代企业制度的集团公司第一任总经理，孙宏深深感到肩上担子的分量和承担的历史重任。如何深化改革，转换机制，将一个具有百年历史的老港打造成现代企业集团，使之焕发新的活力；如何进一步加快港口建设发展步伐，为实现党中央、国务院提出的把大连建成东北亚重要的国际航运中心的战略目标作出贡献，是孙宏反复思索的大课题。
作为新时期的现代企业家，孙宏对企业改革有着更深的认识。他认为，改革是企业发展的内在需求，是企业不断前进的动力之源。正是基于上述认识与理解，多年来，围绕改革、管理和发展，他带领大连港进行了一系列解放思想的改革实践活动，有力地促进了港口跨越式地发展。
大连港是一个百年老港，承继了百年老港优秀的企业文化和历史品牌。但也正是由于百年的历史背景和传统计划经济影响，大连港也同其他的国有大型企业一样，存在着“大而全、小而全”、企业办社会等传统弊端和历史问题。不改革不行，改革力度不够不行，改革晚了更不行。这是孙宏的坚定认识，也是大连港在新时期加快发展的内在需求。为此，他亲自组织并参与集团深化改革方案的研究制定，大连港先后推进完成了所属的14家直属单位、65家多种经营企业、24家集体企业的废业、合并、归并主业以及分离改制等工作，分流富余人员7825人，实现了“精干主业、主辅分离、辅业改制、建立现代企业制度”和“优势资源向核心业务集中”的改革目标，集团的劳动用工模式也得以改善，劳动用工结构更趋合理，形成了市场配置人力资源的新机制。
第二乐章：上市，全市境外上市第一家
推进企业改制上市、利用资本市场加快港口发展，一直是大连港不断追求和发展的目标，经过认真研究、积极运筹，孙宏果断决策，决定重组大连港的油品、液体化工品、集装箱、拖轮、引航、理货和信息科技等业务，成立大连港股份有限公司并在境外上市。
集团内成立了由孙宏自任组长的上市工作组，他亲力亲为，全面组织和参与，有效保证了公司组建和境外上市工作的成功实施。大连港股份公司的成立和境外上市，创造了“大连市境外上市第一家、上市申办时间最短、2006年以来公开发售超额认购倍数最高（851倍）、 2006年以来冻结资金最多（1800亿港币）、15年来发行价格港口类股票最高（发行市盈率18.67倍），以及冻结个人认购资金获得1亿港元利息收入实现零成本发行”等多个新纪录。成功上市并发行股票的巨大成功，标志着大连港在实施港口体制机制创新方面的重大突破，是大连港发展史上具有开创性和里程碑意义的重大事件。
第三乐章：发展，永恒的主题
改革是发展的动力，发展是改革的目标。改革成功与否很大程度反映在企业的发展上。面对全新的发展形势和繁重的港口生产、建设任务，孙宏以高度的历史责任感和强烈的机遇意识，以无愧于时代的胆识和气魄，强抓机遇，主持设计了大连港未来发展的宏伟蓝图，致力将大连港打造成为具有区域化发展空间、国际化竞争能力的港口综合物流经营人和港口资源开发运营商。
根据集团新的定位和打造大连国际航运中心核心和旗舰的发展目标要求，他审时度势、深入分析，积极倡导和实施了大连港集团“港口经营国际化、港口服务物流化、港口管理数字化”的发展战略。
为了实现上述定位和目标，孙宏把加快港口建设步伐、全面提升港口核心竞争力，作为港口各项工作的重中之重，以超前的眼光和魄力推动了大连港史无前例大规模的港口建设：截止2008年，大连港集团累计完成固定资产投资220亿元，建设了一批世界级的码头泊位及相应的配套设施，“油、箱、矿、粮、杂货和滚装”等“六大中心”布局基本完毕；以老港区生产转移和“一岛三湾”新的核心港区形成为标志的“三大基地”初具规模；通过建设内陆场站、疏港铁路和高速公路、电子口岸，开通班列、班轮、中转内支线，“海、铁、公、信息”等“四大系统”基本形成。集团货物吞吐量六年翻了一番多，跃升到2008年的1.85亿吨，年均增幅14%；集装箱吞吐量五年增长2倍多，年均增幅21%。营业收入2008年的37亿元，资产规模从134亿元增长到270亿元，相当于再造了一个大连港。